¿Por qué las empresas pequeñas como CESAT-UPAEP, donde el grupo de innovación está formado por tan solo 5 personas, prosperan con la innovación, mientras que las empresas grandes tienden a fracasar en este proceso crucial de supervivencia y crecimiento? ¿Es el tamaño? ... ¿es el concepto extraño? ... o ¿es la independencia de la industria?
La creatividad y la productividad en masa no van de la mano. Eso se debe a que son conceptos muy diferentes, casi hasta el punto de exclusión mutua. [1]
Se puede tener innovación o productividad masiva, pero no ambas cosas
Algunos trataron de reconciliar estas dos entidades problemáticas tan importantes en adaptación, evolución y éxito. Pero ¿por qué intentar meterlas en una misma caja, si es mucho más fácil mantenerlas separadas? Es un error conceptual y operativo suponer que TIENEN QUE convivir. Como ya hemos visto en artículos anteriores de esta serie, mantenerlas bien distanciadas, una de la otra, es bueno para la creatividad y la productividad (así como para la calma del "estrato gerencial" de la empresa). [2] [3] [4]
También quedó muy claro que, para obtener resultados óptimos, el grupo de innovación (o Think Tank) tiene que mantenerse vivo y enérgico, afilándose los dientes continuamente con un abanico muy amplio de problemas. [4] En muchos casos, se requiere de problemas más variados que los que la compañía típica puede proveer. Por lo tanto, un grupo de compañías variopintas puede compartir un Think Tank para resolver problemas tecnológicos, generar innovaciones y producir progreso en general. Si el alcance es lo suficientemente amplio y los desafíos lo suficientemente grandes, el Think Tank literalmente despegará y comenzará a producir resultados sorprendentes.
Sin embargo, si un Think Tank crece demasiado pronto o demasiado grande, generalmente es perjudicial para su rendimiento. Por lo tanto, "petite et agile" es la receta más prometedora. Inicialmente, muchos Start-Ups nacen como Think Tanks, pero pierden su ventaja innovadora a medida que se convierten en una empresa grande, lenta y difícil de manejar. Este no es necesariamente un resultado indeseable, ya que muchos Start-Ups quieren convertirse en empresas grandes y exitosas. El problema surge al interpretar un Think Tank como una fábrica de Start-Ups o como un Start-Up exclusivamente. [5] El éxito -a largo plazo- de un Think Tank estriba en la generación de innovación y creatividad, lo que puede resultar en una gran variedad de resultados: mejores productos, patentes, procesos, medios de producción, transferencia tecnológica, Start-Ups, Spin-Offs, alianzas estratégicas, etc. Limitar el enfoque a un solo resultado, seguramente sofocará muchas oportunidades futuras.
Cualquier intento de limitar la paleta de productos del Think Tank solo puede ser realizado a la salida, con los “outputs”. Es normal que se lleguen a usar solo algunos de los “outputs”, pero JAMAS se deberían limitar o restringir los “inputs” o los procesos internos.
Muchos Think Tanks fantásticamente eficientes no son nada voluminosos. Normalmente comprenden solo un grupo pequeño de personas, por ejemplo, un “Innovador Central”, cuatro “Innovadores Satélite” y quizás uno o dos personajes periféricos, en un organigrama completamente plano. Eso puede sonar contraintuitivo, pero hay que recordar:
"¡No se puede innovar en la zona de confort!"
... lo que significa: "Solo se puede innovar fuera de la zona de confort",
… o también: “Los especialistas no sirven para hacer innovación”.
Cuando se trata de Think Tanks, ¡menos es más!
El “Innovador Central” es comúnmente un vórtice de rarezas, mientras que los “Innovadores Satélite” circundantes son mucho más capaces de relacionarse con el mundo real. El micro universo del Think Tank está integrado por criaturas exóticas, muchas de las cuales solo pueden prosperar en un entorno protegido.
...y cuanto más cerca del centro, más extraño se vuelve todo…
Además, algunos de los “Innovadores Satélite” podrían ser futuros "Innovadores Centrales” en fase de maduración. Al igual que muchos reactores nucleares, que producen combustible nuclear como producto secundario, que son peligrosos y más efectivos bajo condiciones de aislamiento, un Think Tank puede producir innovadores centrales y satelitales para otros. Esta es la forma preferida de evitar un crecimiento excesivo, mientras que también es la única forma de evitar el desastre total que surgiría del choque entre dos “Innovadores Centrales”. La imagen de una colmena de abejas salta a la mente ...
Sin embargo, como con cualquier esfuerzo humano, la dimensión humana puede ser uno de los desafíos más críticos. Las opiniones que expresamos aquí no buscan reflejar la opinión de profesionales en psicología o recursos humanos, sino pintar un panorama amplio, basado en décadas de experiencia, sin el ánimo de criticar a las personas o sus interacciones.
Las personas innovadoras a menudo caen en una de dos categorías “sociales”: los unos son profundamente inseguros y / o introvertidos, mientras que los otros son ególatras y / o fuertemente extrovertidos. Los primeros viven en un estado de inseguridad, necesitando validación frecuente. Si bien puede parecer que esta no es una descripción muy halagadora, estos innovadores suelen ser los que contribuyen más a un resultado exitoso, ya que se están esforzando constantemente para mejorar, muy dispuestos a analizar su propio trabajo con un ojo crítico. Desafortunadamente, su necesidad de validación también significa que pueden ser manipulados por el segundo grupo, los ególatras.
Una buena pregunta para explorar el tema más a fondo: ¿Qué tanto se sabe de la gente que trabajó para Thomás Alva Edison en su “Fábrica de Inventos”? Recomendamos la lectura de un artículo publicado por el “Servicio de Parques Nacionales de los EE. UU.”, que ayuda a preservar parte del trabajo y de la historia de Edison: https://www.nps.gov/edis/learn/kidsyouth/the-gifted-men-who-worked-for-edison.htm./
Es un error común evaluar el “ranking” de los innovadores por su “tiempo aire”, su índice de publicaciones, sus entrevistas, registros de patentes u otras connotaciones de "primero" o "líder". A lo largo de la historia, la mayoría de los Think Tanks o centros de I + D han sido injustos con sus trabajadores más creativos. Muchas veces, las personas que generan o descubren “la novedad" son trabajadores serios y poco dados a lucirse, muy distintos de los ególatras que absorben toda la atención con sus personalidades deslumbrantes. [6]
Sin embargo, el ególatra debidamente motivado y enfocado, proporcionará impulso, inspiración y un conducto para la comunicación, difícil de lograr para los otros miembros del equipo. Un Think Tank> correctamente integrado necesita de todas sus partes, por lo tanto, alguien deberá jugar al árbitro y nivelar la mesa cuando se trata de comunicaciones salientes. La imparcialidad en este tema es muy importante y es una de las obligaciones de la compañía principal (o manager), ya que preserva el Think Tank por muchos años y dispara la productividad a niveles inauditos.
¡El estímulo y el apoyo son tan importantes como el oxígeno!
Al comprender los diversos roles de las personas, el delicado ecosistema del Think Tank puede prosperar y crecer en un entorno donde los integrantes amplifican sus fortalezas y ayudan a contrarrestar sus debilidades. Todo esto, mientras se eliminan activamente los hábitos tóxicos que pueden convertir el Think Tank en un experimento fallido
Nadie en el Think Tank es un genio por sí solo. Todos forman parte de un esquema mayor, donde la técnica bien conocida (pero no bien comprendida) de la “tormenta de ideas” produce resultados que superan ampliamente la capacidad de cualquier individuo aislado, algo muy parecido a la “unión mental de los Vulcanos” (de la serie de ciencia ficción “Viaje a las Estrellas"). [7]
Esta técnica, de alguna manera, permite que las personas funcionen como una mente colectiva, de colmena, capaz de resolver problemas multifactoriales que superan el alcance humano normal. Mientras el “cómo” y el “porqué” aún no están claros, el método ha sido usado con éxito durante milenios. También en este caso, los integrantes específicos del grupo son importantes por su forma y facilidad para integrarse y participar. Muchas veces, la sustitución de una sola persona resulta perjudicial para todo el conjunto. Cualquier cambio que tenga un impacto negativo en la confianza del grupo hará que los "escudos" se levanten de inmediato, poniendo fin a la innovación.
Una de las funciones del Think Tank consiste en proporcionar un ambiente que mantenga las condiciones de mayor creatividad de forma casi constante. Incluso existe la ciencia relacionada específicamente con la neurobiología detrás de este impulso de creatividad. [8]
La innovación humana es lo que coloca a los seres humanos en una categoría aparte. No solo es deseable, sino absolutamente vital para nuestra supervivencia, ya sea histórica o a futuro. Siempre que se haya requerido de innovación, se coaccionó, alentó e impulsó a la gente creativa a cualquier costo. Muchos de los Think Tanks más productivos han sido de índole militar, hechos para enfrentar los desafíos gigantes planteados por la guerra, como lo es DARPA para el Ejército de los Estados Unidos. Sin embargo, no solo los militares han tenido éxito en la creación de las condiciones idóneas para la formación de Think Tanks. Como hemos mencionado anteriormente, la UPAEP ha tenido un éxito tremendo en el logro de estos objetivos a través de CESAT-UPAEP.
Al compartir estas ideas y antecedentes, lo invitamos a comunicarse con nosotros (Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. y Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.) y ver qué puede hacer CESAT-UPAEP como socio dentro y fuera de la institución y de la industria.
Hemos hecho algo sorprendente al generar este ecosistema único dentro de la UPAEP. Aprovechemos esta oportunidad para continuar teniendo un impacto duradero en el futuro de México.
Referencias / References
[1] ANISA PURBASARI HORTON. (2019, Mar.) Fast Company. [Online].
https://goo.gl/
[2] Alfred Max Hofbauer Balmori y Juan Manuel Lopez Oglesby, "Una Introducción a la Innovación" CESAT and Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2019. [Online].
https://upress.mx/index.php/opinion/editoriales/innovacion-y-tecnologia/4134-una-introduccion-a-la-innovacion
[3] Alfred Max Hofbauer Balmori and Juan Manuel Lopez Oglesby, "Una Introducción a la Innovación, Capítulo 2" CESAT and Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2019. [Online].
https://upress.mx/index.php/opinion/editoriales/innovacion-y-tecnologia/4295-una-introduccion-a-la-innovacion-capitulo-2
[4] Juan Manuel López Oglesby, "Research and Innovation Reform as a Transformation Catalyst in Mexico," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2017. [Online].
https://upress.mx/index.php/opinion/editoriales/innovacion-y-tecnologia/4457-una-introduccion-a-la-innovacion-capitulo-3
[5] Angela Chen. (2019, Mar.) The Verge. [Online].
https://www.theverge.com/2019/3/22/18277218/safi-bahcall-loonshoots-science-business-innovation-history-interview
[6] Paul Woods. (2019, Mar.) Fast Company. [Online].
https://www.fastcompany.com/90318300/egomaniac-designers-arent-just-annoying-theyre-bad-for-business
[7] Michael Franco. (2017, July) New Atlas. [Online].
https://newatlas.com/conversations-vulcan-mind-meld/50575/
[8] University of Pennsylvania. (2013, Mar.) Science Daily. [Online].
https://goo.gl
[9] Juan Manuel López Oglesby, "The Economic Impact of Innovation," UPAEP Graduate School, Puebla, Science Strategy Position Paper 2017. [Online].
https://www.sciencedaily.com/releases/2013/03/130314144356.htm
Dr. Juan Manuel López Oglesby
Director, Posgrados en Ciencias de la Ingeniería Biomédica
UPAEP
Fis. Alfred Max Hofbauer Balmori
Consultor Tecnológico e Innovador, CESAT
UPAEP
