The neighborhood brick-and-mortar video store.
The handheld digital music file player device.
Catalogs for shopping by phone+mail.
The album you bought to get access to the two songs you really wanted.
Remembering full telephone numbers for all your closest relationships.
The local cab company as the only private vehicle transportation option that was not a limousine service.
“Call me a car” or “they are sending a car for me” as a surefire way of signaling your status, snobbishness, or financial success.
The printed guide for the week’s television programming and movie times at the theaters in town.
What do all these things have in common? They are tried and true (and in some cases centenarian) technologies that have been massively disrupted in only the last 10-15 years.
The world’s first practical and commercially successful smartphone was released in 2007. That’s only 11 years ago! By 2013, OpenSignal had identified nearly 12,000 distinct device models in a competing operating system, then doubling to about 24,000 by 2015 – only two years later. [1] The report has not been updated, but it is safe to say that from the launch of the first practical smartphone 11 years ago that the rate of growth and diversification has been phenomenally large.
One of the most popular video sharing platforms was started only 13 years ago in 2005. There is a great visualization tool that helps demonstrate how much the platform is currently being used, with approximately 400 hours of new content uploaded to the platform every minute. Consider the processing power and storage power that must be harnessed to simply manage that kind of data. Now consider that artificial intelligence monitors and polices that content for copyright violations and community guidelines. What would the size of the labor force be required to do that job manually, even taking random samples of the video? Would this technological platform be possible without rapidly advancing and often disruptive technologies?
The rapid pace at which the world’s technology is progressing demands much more of us as leaders. As mentioned in the excellent book, How Google Works [2], it is the business model of yesteryear to assume that upper management can have the “most knowledge” and therefore must be counted on for making the “right” call given that knowledge. In fact, the word “manager” is quite applicable to this rapidly fading leadership style. Quite the contrary to this trend from yesteryear, in this new “smart creative” employee ecosystem, it becomes ever more important for the new leadership to take on the role of transformational leader and facilitator rather than merely a manager.
Feser et al. report that across Fortune 500 companies, there seems to be very little effective leadership development. [3] Companies seem to be preferring cookie-cutter strategies and education rather than focusing on the much more successful tailored approaches. However, leadership cannot be cookie-cutter. It is person-, location-, situation-, time-, resource-, etc.-specific, an must be given that degree of importance, care, time, and resources to be truly effective. As Feser et al. state, four sets of interventions appear to matter the most when considering leadership development:
Contextualizing the development program to the organization
Ensuring the program has sufficient reach across many or most levels of the organizational structure
Building the transfer of learning into the very DNA of the program
Using system reinforcement to solidify the focus on change
If we are to fulfill our mission of creating leaders that will be effective in today’s increasingly accelerating innovation context, we must not only ensure that our programs are truly contextualized and engaged with our target markets, but also that our leaders-in-training are willing and able to work across organizational boundaries and structures to collaborate, educate, learn, and be change agents themselves.
Li writes a great report on Innovation in the Exponential Economy, focusing on business strategies and leadership. [4] In this report, Li highlights that many leaders underestimate the scale and speed with which disruption is overcoming them, with historical reviews highlighting that after a major disruption is introduced, 70-97% of businesses that grew up around the need the disruption attended disappeared. The “slow and steady”, conservative, methodical, measured approach is no longer viable in this innovation landscape. New innovation disruptions are occurring across multiple stages of the supply and value change, often prompting massive and unavoidable changes when a tipping point is reached across an entire industry. Business schools have become bastions of great planning and strategy, but often leave the students with few effective tools and experiences in implementation. Li also points out that many people incorrectly assume creativity to be innovation, but forget that there is a long, difficult, and crucial path in creating true value from ideas.
This is a key feature that has plagued Mexico. We do amazing research and have extremely creative and talented people. Sadly, this creativeness is, for the most part, not creating viable innovation. [5] Our future leaders must be not only creative and technically competent. [6] [7] They must not only be great and inspiring transformational leaders and have a strongly developed EQ. [8] They must not only know how to create great business plans and ideas and strategies. [9] They must be all-stars at turning all of this theory into a practical reality. Unfortunately, there is no one pathway to accomplish this. Li and PWC caution that it’s an iterative process of taking increasingly important risks and learning from our mistakes. [4] [10] There is no recipe, no cookie-cutter format, no set course of action that will make our highly skilled professionals become superstars at implementation.
This must be built into the DNA of our daily work and education. The time a student has with us is not merely to learn to regurgitate verbatim information at the drop of a hat. This is a time to give them hundreds if not thousands of hours of practice at taking their knowledge and putting it to the test. Of building, creating, leading, collaborating, and learning from their mistakes.
The Mexico of our dreams is within our grasp. It’s within our future and possibilities. It’s within each and every one of us. The Mexico of our nightmares is in there as well. Our choices, our actions, and our congruence between our stated values and our demonstrated actions will be a part of making the difference between those two outcomes. Will we sit by complacently, unwilling to rock the boat, unwilling to be the first to stand and declare our commitment to a transformed nation regardless of the politics, cost, or danger? Will we wait for others to lead the way and in doing so demonstrate to our students that our leadership model is a subservient and meek imitation of what we wish to see in them? Or will we continue to be that University who has been willing to face extinction, catastrophe, ridicule, ruin, and repudiation because of our unwillingness to stand aside and let the status quo slide on by.
I am fiercely proud of the role UPAEP has played in transforming the national conversation on science and innovation. I am immensely proud that in my students I can already see their own light spark take on the full flame of a leader, entrepreneur, and innovator of world-class abilities who will rapidly leave me and my own science behind. In the coming years, Mexico needs UPAEP as much as it ever has. But more importantly, it needs our students and the leadership they will provide in this exponentially and rapidly transforming global innovation landscape. I refuse to sit down, give in, let up, or slack and let that generation of future leaders down. I don’t know what the next few years or decades has in store for Mexico, but I do know that they will be made immensely better by training these future leaders to the very best of our abilities.
As this new semester starts, and we welcome this new generation of future leaders, I welcome you all to the Eagle’s Nest and stand proudly by your side to say that along with you, I AM UPAEP!
Liderazgo en un Ecosistema de Disrupción
La tienda de video del vecindario.
El dispositivo portátil de reproducción de archivos de música digital.
Catálogos para comprar por teléfono+correo.
El álbum que compraste para acceder a las dos canciones que realmente querías.
Recordando números de teléfono completos para todas sus relaciones más cercanas.
La compañía de taxis local como la única opción de transporte de vehículos privados que no era un servicio de limusina.
"Llámame coche" o "me están enviando un auto" como una manera infalible de señalar tu estado o éxito financiero.
La guía impresa para la programación de televisión de la semana y los horarios de las películas en los teatros de la ciudad.
¿Qué tienen en común todas estas cosas? Son tecnologías probadas y longevas (y en algunos casos centenarias) que se han visto seriamente alteradas en solo los últimos 10-15 años.
El primer smartphone práctico y de éxito comercial del mundo fue lanzado en 2007. ¡Eso fue hace solo 11 años! Para 2013, OpenSignal había identificado casi 12,000 modelos de dispositivos distintos en un sistema operativo de la competencia, y luego se duplicó a unos 24,000 modelos en 2015, solo dos años después. [1] El informe no se ha actualizado, pero es seguro decir que desde el lanzamiento del primer teléfono inteligente práctico hace 11 años que la tasa de crecimiento y diversificación ha sido extraordinariamente grande.
Una de las plataformas para compartir videos más populares comenzó hace solo 13 años en 2005. Hay una gran herramienta de visualización que ayuda a demostrar cuánto se está usando actualmente la plataforma, con aproximadamente 400 horas de contenido nuevo cargado en la plataforma cada minuto. Tengamos en cuenta la potencia de procesamiento y de almacenamiento que debe aprovecharse para administrar simplemente ese tipo de datos. Ahora consideremos que la inteligencia artificial monitorea y controla el contenido, monitoreando las violaciones de derechos de autor y las pautas de la comunidad. ¿Cuál sería la cantidad de mano de obra requerida para hacer ese trabajo con personas, incluso tomando muestras aleatorias del video? ¿Esta plataforma tecnológica sería posible sin tecnologías de avance rápido y, a menudo, disruptivas?
El veloz ritmo al que avanza la tecnología mundial exige mucho más de nosotros como líderes. Como se menciona en el excelente libro cuyo título traducido es “Cómo funciona Google” [2], es el modelo comercial de antaño supone que la alta dirección tiene "la mayor cantidad de conocimiento" y, por lo tanto, se debe contar con ella para tomar la decisión estratégica "correcta". De hecho, la palabra "gerente" o “gestor” es bastante aplicable a este estilo de liderazgo que se desvanece rápidamente en el mundo de la alta innovación. Muy a diferencia de esta tendencia de antaño, en este nuevo ecosistema de empleados "inteligentes creativos", se vuelve cada vez más importante que los nuevos líderes asuman el papel de líder transformacional y facilitador en lugar de simplemente un administrador.
Feser et al. informan que en las empresas Fortune 500, parece haber muy poco desarrollo efectivo de liderazgo. [3] Las empresas aparentemente prefieren las estrategias de corte y la educación estandarizada en lugar de centrarse en los enfoques hechos a la medida que llegan a ser mucho más exitosos. El liderazgo no puede ser estandarizado. Es específico a la persona, la ubicación, la situación, el tiempo, los recursos, etc., y se le debe otorgar ese grado de importancia, cuidado, tiempo y recursos para que sea realmente efectivo. Como Feser et al. comentan, cuatro conjuntos de intervenciones parecen ser las más importantes cuando se considera el desarrollo del liderazgo:
Contextualizar el programa de desarrollo a la organización
Asegurar que el programa tenga alcance suficiente en muchos o la mayoría d los niveles de la estructura organizacional
Construir la transferencia del aprendizaje en el mismo ADN del programa
Usar el refuerzo de sistema para solidificar el enfoque en el cambio
Si queremos cumplir nuestra misión de formar líderes que sean efectivos en el contexto actual de innovación cada vez más acelerado, no solo debemos asegurarnos de que nuestros programas estén realmente contextualizados y comprometidos con nuestros mercados objetivo, sino también que nuestros líderes en formación estén dispuestos a hacerlo y sean capaces de trabajar cruzando fronteras estructurales organizacionales para colaborar, formar, educar, aprender y ser agentes de cambio.
Li escribe un excelente informe sobre la innovación en la economía exponencial, centrándose en las estrategias comerciales y el liderazgo. [4] En este informe, Li destaca que muchos líderes subestiman la escala y la velocidad con que la disrupción los está superando. Revisiones históricas señalan que después de una disrupción importante, el 70-97% de las empresas que crecieron alrededor de una necesidad atendida por la disrupción terminaron desapareciendo. El enfoque "lento y constante", conservador, metódico y medido ya no es viable en este panorama de innovación. Se están produciendo nuevas disrupciones de la innovación en múltiples etapas del cambio en el suministro y el valor, que a menudo provocan cambios masivos e inevitables cuando se alcanza un punto de inflexión en toda una industria. Las escuelas de negocios se han convertido en bastiones de gran planificación y estrategia, pero a menudo dejan a los estudiantes con pocas herramientas efectivas y experiencias en la implementación. Li también señala que muchas personas asumen incorrectamente que la creatividad es innovación, pero se olvidan de que existe un camino largo, difícil y crucial para crear valor verdadero a partir de las ideas.
Esta es una característica clave que ha plagado a México. Hacemos investigaciones increíbles y tenemos personas extremadamente creativas y talentosas. Lamentablemente, esta creatividad, en su mayor parte, no produce innovación viable. [5] Nuestros futuros líderes deben ser no solo creativos y técnicamente competentes. [6] [7] No solo deben ser geniales e inspiradores líderes transformacionales y tener un EQ fuertemente desarrollado. [8] No solo deben saber cómo crear grandes planes de negocios, ideas y estrategias. [9] También deben ser superestrellas en convertir toda esta teoría en una realidad práctica. Desafortunadamente, no hay un camino fijo para lograr esto. Li y PWC advierten que es un proceso iterativo de tomar riesgos cada vez más importantes y aprender de nuestros errores. [4] [10] No hay receta prescrita, ni molde, ni un curso de acción que haga que nuestros profesionales altamente calificados se conviertan en superestrellas en la implementación.
Esto debe formar parte del ADN de nuestro trabajo y educación diarios. El tiempo que un estudiante tiene con nosotros no es simplemente aprender a regurgitar información textual en un abrir y cerrar de ojos. Este es un momento para darles cientos si no miles de horas de práctica para tomar su conocimiento y ponerlo a prueba. De construir, crear, liderar, colaborar y aprender de sus errores.
El México de nuestros sueños está a nuestro alcance. Está dentro de nuestro futuro y posibilidades. Está dentro de todos y cada uno de nosotros. El México de nuestras pesadillas también está allí. Nuestras decisiones, nuestras acciones y nuestra congruencia entre nuestros valores declarados y nuestras acciones demostradas formarán parte de hacer la diferencia entre esos dos resultados. ¿Nos sentaremos complacientes, no dispuestos a sacudir el barco, no dispuestos a ser los primeros en ponerse de pie y declarar nuestro compromiso a una nación transformada, independientemente de la política, el costo o el peligro? ¿Esperaremos a que otros lideren el camino y al hacerlo demostremos a nuestros estudiantes que nuestro modelo de liderazgo es una imitación sumisa y dócil de lo que deseamos ver en ellos? O, ¿vamos a seguir siendo que la Universidad que ha estado dispuesta a enfrentarse a la extinción, catástrofe, la burla, la ruina y el repudio a causa de nuestra rehúso de hacernos a un lado y dejar pasar de largo al status quo?
Estoy muy orgulloso del papel que UPAEP ha desempeñado en la transformación de la conversación nacional sobre ciencia e innovación. Estoy inmensamente orgulloso de que en mis alumnos y alumnas ya pueda ver cómo su propia chispa de luz se convierte en la llama candente de líderes, emprendedores e innovadores con habilidades de clase mundial que rápidamente me dejarán atrás a mí y a mi propia ciencia. En los próximos años, México necesita a la UPAEP tanto como jamás la ha necesitado. Pero lo más importante es que necesita a nuestros estudiantes y al liderazgo que brindarán en este ecosistema global de innovación y transformación exponencial y velóz. Me rehúso a sentarme, ceder, detenerme o relajarme y dejar que decaiga esta generación de futuros líderes. No sé lo que los próximos años o décadas tiene reservado para México, pero sí sé que van a ser inmensamente beneficiados mediante la mejor formación de estos futuros líderes.
A medida que comienza este nuevo año escolar, y le damos la bienvenida a esta nueva generación de futuros líderes, les doy la bienvenida a todos ustedes al Nido del Águila y me paro orgullosamente a su lado para decir que junto con ustedes, ¡SOY UPAEP!
Referencias / References
[1] OpenSignal, "Android Fragmentation (August 2015)," OpenSignal, Technology Survey 2015. [Online]. https://opensignal.com
[2] Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, and Ala Eagle, How Google Works, First Edition ed. New York, New York, USA: Grand Central Publishing, 2014.
[3] Claudio Feser, Nicolai Nielsen, and Michael Rennie, "WHAT’S MISSING IN LEADERSHIP DEVELOPMENT?," McKinsey Quarterly, vol. 3, pp. 1-5, Aug. 2018. [Online]. https://www.veruspartners.net
[4] Feng Li, "INNOVATING IN THE EXPONENTIAL ECONOMY: Digital Disruption and Bridging the New Innovation-Execution Gap," VMWARE, 2018. [Online]. http://openaccess.city.ac.uk
[5] Juan Manuel López Oglesby, "Research and Innovation Reform as a Transformation Catalyst in Mexico," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2017. [Online]. https://goo.gl/V2xSqd
[6] Juan Manuel López Oglesby, "Train Leaders," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2018. [Online]. https://upress.mx/index.php
[7] Juan Manuel López Oglesby, "Science, Strategy, and SWOT," UPAEP Graduate School, Puebla, Science Strategy Position Paper 2018. [Online]. https://goo.gl/WrVVNK
[8] Juan Manuel López Oglesby, "Leader[LOVE]ship," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2018. [Online]. https://upress.mx
[9] Juan Manuel López Oglesby, "Skills, Strategy, and the University," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2018. [Online]. https://upress.mx
[10] PWC, "Global Industry 4.0 Survey," 2016. [Online]. https://www.pwc.com/gx/en/industries/industry-4.0.html
