Continuando con nuestra charla sobre innovación, la innovación es una cosa extraña que puede tener muchos aspectos diferentes, dependiendo de la posición de cada observador. [1] [2]
Para los innovadores reales, compulsivos, la innovación no es un trabajo sino una forma de vida.
Para la industria por otro lado, la innovación es muy codiciada, pero al mismo tiempo, cuidadosamente evitada.
Estas dos afirmaciones establecen -en una forma muy condensada- la existencia de un conflicto importante. Si bien la innovación -verdaderamente- es el sustento de cualquier industria, así como el origen de todo aquello que es "humano", también es “anti-establishment”, no solo en un sentido tecnológico, sino que también amenaza a la administración, la organización y algunas jerarquías existentes.
Por lo tanto, el sistema inmunológico de la mayoría de las compañías sanas aniquilará de inmediato el brote más pequeño. El riesgo de no hacerlo se considera desmedidamente grande.
Esto no quiere decir que no haya empresas que adopten la innovación como una forma fundamental de vida o como una unidad de negocios importante. Sin embargo, en la mayoría de estas compañías (casi nos atrevemos a decir “en todas”), los burócratas tienden a "ganar". La innovación es domada, amordazada, encerrada en una caja y luego, vendida a los inversionistas en forma de cómodas “mejoras incrementales”, cada vez más aburridas y predecibles. Las ganancias fantásticas que se obtuvieron durante las fases verdaderamente disruptivas de la empresa ya no pueden ser "arriesgadas" permitiendo que los innovadores corran libres. La lentitud y pesadez de un gigante corporativo se afirma con una certeza casi inevitable. Puede que haya suficiente innovación para que la empresa se mantenga a flote, relevante y competitiva, pero el crecimiento frenético de su juventud se ha ido. NO SUCEDE lo mismo con el mercado, donde la innovación vertiginosa es claramente deseable.
¿Vegetar… o ser Líder?, ese es el dilema!
Por el otro lado, la innovación es para los seres humanos, lo que morder es para los tiburones ... es lo que hacemos, lo que nos distingue y lo que nos permite sobrevivir. Las industrias son entidades creadas por el hombre, por eso, las “cosas humanas” deberían ser consideradas como una parte integral, inevitable. También se vale argumentar que las empresas innovadoras -de alguna manera- son más humanas que las demás. En la infancia de la compañía, el crecimiento ocupaba un gran porcentaje de los recursos, del tiempo y de la energía. Los cambios ocurrían diariamente y se combinaban con una gran sed de aprendizaje y exploración. Eventualmente, estos cambios se vuelven más lentos y la curva pronunciada de aprendizaje, típica de los primeros años de vida, se aplana. Los hábitos de madurez se establecen, la prudencia y la aversión al riesgo se convierten en líneas rectoras para la vida. Senectud…
Claramente, existe un conflicto de intereses entre la industria como tal y sus gerentes más altos, quienes se consideran a sí mismos como algún tipo de encarnación corporal de la empresa y creen -de todo corazón- que sus caprichos son manifestaciones potentes del “alma” de la empresa. La gerencia superior de una empresa madura se enfoca a proteger la seguridad futura y la rentabilidad, lo que lleva a una marcada preferencia por los gerentes autoritarios, que atacan rápidamente cualquier amenaza al Status Quo, tan cuidadosamente monitoreado. Mientras que los rangos inferiores parecen tolerar la Innovación bastante bien, los "guardianes de la estabilidad" en su Torre de Marfil, a menudo adoptan una postura bastante diferente, declarando una guerra sin cuartel, aunque encubierta.
La necesidad absoluta de innovación, para asegurar la existencia continua de la empresa, con frecuencia cae víctima ante la miopía del maestro (o los maestros) del feudo. La relación -de por sí delicada- entre la estabilidad a largo plazo y la fuerza vital que es la innovación, se enfrenta a un desafío aún mayor desde que la teoría de la Industria-4.0 se comenzó a inclinar fuertemente hacia la innovación. Peor aún, debido a que la confidencialidad, el control de información, la supervisión corporativa y los problemas de gestión de recursos parecen requerir que el “fuego perturbador de la innovación” se aloje en el núcleo de la empresa, junto a las joyas de la corona, sonaron todas las alarmas y se activaron las medidas de contingencia para apagarlo, antes de que se consuma la “estabilidad futura” de la empresa. Nuevamente, eso no quiere decir que no se pueda hacer, solo que requiere de una cultura corporativa, administración, liderazgo y visión que muy pocas compañías han alcanzado.
A mediados de 2017, la conocida empresa alemana de ingeniería EDAG, con sede en Wiesbaden, Alemania, escribió de manera bastante abierta y franca sobre este dilema [3]
Una tecnología disruptiva es una innovación que tiene el potencial de suplantar completamente una tecnología, producto o servicio existente. De esta manera, se interrumpe el desarrollo continuo del producto existente. La nueva propuesta generalmente viene de una dirección inesperada.
En la discusión sobre la Industria 4.0, el hecho de que habrá cambios disruptivos se enfatiza una y otra vez. Luego se señala que, para manejar esto, solo es necesario prestar mucha atención a los nuevos modelos de negocios. Lo mejor es contratar a un consultor de innovación, que se encargará de todo.
Desafortunadamente, esto es parte de la ilusión de la Industria 4.0. La innovación disruptiva no puede ser planeada por adelantado, ni ser organizada por consultores, de lo contrario no sería disruptiva. Esencialmente, la tarea de la compañía sería la de monitorear efectivamente el mercado, para detectar rápidamente cualquier cambio perturbador que amenace el modelo de negocio propio de la compañía. Por medio de una orientación intensiva hacia el cliente, también se intentará descubrir productos potencialmente nuevos que, por sí mismos, podrán producir un cambio disruptivo. Sin embargo, sería una tontería concentrarse únicamente en encontrar nuevos modelos de negocios.
Entendiendo este dilema, muchas empresas que están tratando de reavivar la innovación que las ha puesto en su curso actual de éxito, o de crecer a lo largo de líneas de innovación completamente nuevas, recurren a la creación de un grupo de innovación interno. Podemos considerar a estos grupos como Think Tanks especializados, cuyo propósito es la generación de ideas nuevas, desafiantes y disruptivas. Sin embargo, no es tan fácil como parece:
“¡Hagamos un Think-Tank!” Todos aplaudan ... ¡canten! "Investigar, innovar, integrar"
Si bien los Think Tanks operacionales son verdaderos tesoros cuyas historias de éxito no se pueden elogiar lo suficiente, el inicio de otros nuevos es una empresa costosa, desafiante, que tarda mucho y que, tal vez, nunca dé resultado.
Se requiere de un compromiso a largo plazo.
Para ser verdaderamente efectivo, los Think Tanks deben crecer naturalmente con la inclusión lenta de las personas adecuadas, con intereses compartidos, objetivos y perspectivas internalizadas. Es difícil -si no imposible- asignar un equipo de personas para hacer un Think Tank exitoso, con el solo hecho de dar la orden.
Muchos Think Tanks incipientes no son “clásicamente” (económicamente) productivos en absoluto, y pueden permanecer así durante años.
Los Think Tanks maduros -en cambio- son tremendamente productivos, pero muchas de sus creaciones quizá no sean aplicables a los intereses de la industria que los vio nacer.
Un Think Tank no debe considerarse una cura para un problema momentáneo, sino una parte integral de la empresa, necesaria durante toda su vida útil.
Hay muchos más clientes potenciales que Think Tanks disponibles.
Un Think Tank bien engrasado y a toda marcha es un ecosistema .
fantásticamente valioso, pero sorprendentemente delicado.
La caza furtiva, dentro de la empresa o por otros Think Tanks externos, es bastante común y los cambios repentinos de personal pueden alterar la efectividad de un Think Tank de maneras sorprendentes e inesperadas.
Las reglas y los estándares pueden paralizar la innovación. Esto no significa que no tengan un lugar dentro de la innovación, sino que deben seguir un conjunto diferente de reglas que en las operaciones diarias. La innovación disruptiva inevitablemente desafía el Status Quo.
Un Think Tank debe estar integrado por Innovadores verdaderos; Personas que hacen innovación como un “modus vivendi”. Esta gente típicamente no se rige por órdenes y mandatos, sino por desafíos.
La innovación prospera en un ecosistema completamente diferente a una cultura corporativa típica. Los horarios, códigos de vestimenta, formalidad, redacción de informes, revisiones trimestrales, métricas incesantes y todos los elementos de una estructura de gestión típica ahogarían lentamente la creatividad de cualquier grupo de innovación.
Los Think Tanks deben mantenerse ocupados las 24 horas del día, los 7 días de la semana, con un menú de desafíos variados, ya que las dietas monótonas son un veneno lento y seguro. Esta característica curiosa tiene un resultado colateral inesperado: Secretamente, muchos Think Tanks muy exitosos resuelven -de forma paralela- problemas para otras empresas (típicamente, lejanas), con la finalidad de mantener los horizontes amplios de sus innovadores y evitar que caigan víctimas de la "ceguera de taller".
El Think Tank no debe estar ni muy cerca, ni muy lejos del núcleo de la empresa, o las mismas ideas que salen de ahí amenazarán la comodidad y la estabilidad de muchos. Y, sin embargo, no puede estar tan lejos que no se beneficie de los recursos y la base de conocimientos de la empresa.
Muchas empresas, si no la mayoría, no cuentan con un grupo de manejo de riesgos suficientemente capaz para realizar este proceso de manera independiente. Para muchos, solo los Think Tanks externos pueden cumplir con todos estos requisitos, aparentemente contradictorios.>
Resolver los problemas obvios de confidencialidad a través de acuerdos de no divulgación o confidencialidad suficientemente herméticos, es solo uno de los muchos pasos necesarios para comenzar. Sin embargo, todo esto se ha hecho antes, y parece una complicación innecesaria tratar de reinventar algo que funciona bien.
Si no está roto, ¡no lo arregles!
¡No hay necesidad de complicar las cosas! Lo harán por su cuenta, de todos modos.
La creación de Centros de Innovación dedicados no es una idea nueva. Pero, a lo largo de la historia, solo algunos de ellos fueron conocidos públicamente y aun menos, famosos:
Thomas Edison abrió un laboratorio de investigación en Menlo Park, NJ, en 1876. Más tarde, el sitio se conoció como “The Invention Factory”, ya que Edison y sus empleados trabajaron en varios inventos diferentes en un momento dado. Fue allí donde Edison desarrolló el fonógrafo, su primer invento con éxito comercial. El laboratorio de New Jersey Menlo Park se cerró en 1882, cuando Edison se mudó a su nuevo laboratorio más grande en West Orange, Nueva Jersey. [4] Aun así, "Menlo Park" se convirtió en una palabra de moda, un artículo del hogar, uno de muy pocos ...
Skunkworks es otro centro histórico de innovación, que produjo jets supersónicos en los días en que los cálculos y el diseño asistidos por computadora no estaban disponibles. [5]
Internet es una rama del trabajo en ARPA, y los proyectos de la versión moderna conocida como DARPA han llevado a avances en robótica, GPS, vuelos espaciales y vehículos autónomos, entre muchas otras cosas. [6]
Estos son tres tipos de centros separados: Menlo Park es una empresa mayormente particular, Skunk Works pertenece a una compañía privada, pero atiende a muchos proyectos militares y DARPA es un grupo de expertos patrocinado por el gobierno que, sin embargo, se encuentra fuera de la estructura de operaciones militares directas.
Hoy podríamos llamar a estos lugares "Centros de innovación", en lugar de "Fábricas de invención". Las palabras han cambiado, pero la esencia es muy parecida: innovación, investigación y desarrollo a la medida, para clientes que pagan, demasiado cautelosos para albergar a una entidad tan difícil en casa. Encontraron lo que necesitaban, sin los peligros que generalmente conlleva.
En esta tregua, ambas partes salieron ganando, como socios en una relación complicada, incapaces de vivir demasiado juntos o demasiado alejados. El método se mantuvo vigente hasta ahora, cuando de repente "todo lo viejo es nuevo otra vez" y actuamos colectivamente como si nunca antes hubiéramos visto nada de eso. Tal vez sea la "novedad" de las grandes corporaciones que nacieron en la era “web”, lo que nos ha dado la idea de que la innovación puede residir sin complicaciones dentro de la "nave nodriza" de la empresa. Sin embargo, dados otros 20, 50 o 100 años, encontraremos que estos innovadores se han congelado en gigantes corporativos, o que incluso se han extinguido por completo. Para una clase magistral sobre estos temas, recomendamos el gran Dr. Geoffrey West y su trabajo en el paradigma de la biología-innovación-negocios-crecimiento-redes. [7]
Hasta que se demuestre un nuevo modelo que pueda ser de aplicación general, la verdad básica permanece sin cambios para tantas compañías y empresas (aunque, una vez más, no todas):
¡”Outsourcing Innovation” es el método viable que conocemos!
Como hemos insistido anteriormente, UPAEP es líder en América Latina en la generación de este tipo de ecosistemas con CESAT. Debemos continuar fomentando y explotando ese diferenciador de manera que las empresas bajo nuestra esfera de influencia puedan ser verdaderamente transformadoras en su trabajo al colaborar con un Centro de Innovación de clase mundial como CESAT. ¡Tomemos la antorcha de ese liderazgo e iluminemos el camino hacia un futuro diferente para la innovación corporativa en América Latina y el mundo!
Referencias / References
Alfred Max Hofbauer Balmori and Juan Manuel Lopez Oglesby, "A Primer on Innovation," CESAT and Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2019. [Online].
https://upress.mx/index.php/opinion/editoriales/innovacion-y-tecnologia/4249-a-primer-on-innovation
[2] Alfred Max Hofbauer Balmori and Juan Manuel Lopez Oglesby, "A PRIMER ON INNOVATION - CHAPTER 2," CESAT and Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2019. [Online].
https://upress.mx
[3] EDAG Engineering GmbH. (2018) EDAG Engineering GmbH. [Online].
https://upress.mx
[4] The Thomas Edison Center at Menlo Park. (2009) Thomas Edison and Menlo Park. [Online].
http://www.menloparkmuseum.org/history/thomas-edison-and-menlo-park/
[5] Lockheed Martin. (2019, Mar.) Skunk Works. [Online].
https://www.lockheedmartin.com/en-us/who-we-are/business-areas/aeronautics/skunkworks.html
[6] Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). (2019, Mar.) History and Timeline: Where the future becomes now. [Online]. h
[6] Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). (2019, Mar.) History and Timeline: Where the future becomes now. [Online]. https://www.darpa.mil/about-us/darpa-history-and-timeline
[7] Geoffrey West. (2015, Oct.) Transition 2015: Geoffrey West on the Life and Death of Companies. YouTube Video. [Online].
[7] Geoffrey West. (2015, Oct.) Transition 2015: Geoffrey West on the Life and Death of Companies. YouTube Video. [Online].
Dr. Juan Manuel López Oglesby
Director, Posgrados en Ciencias de la Ingeniería Biomédica
UPAEP
Fis. Alfred Max Hofbauer Balmori
Consultor Tecnológico e Innovador, CESAT
UPAEP
